原题：Vice Chairman’s Thoughts – Past and Future。作者：查理·T. 芒格。本文载于伯克希尔·哈撒韦2014年度年报第39—43页，年报于2015年发布。以下为全文中文翻译。原文可见伯克希尔官方年报及独立摘录 PDF。
致伯克希尔·哈撒韦公司的股东：
过去50年，我近距离见证了伯克希尔在沃伦·巴菲特领导下取得的非凡成功。如今，我似乎也该独立写些话，补充他可能发表的庆祝感言。我打算做五件事：
- 描述使一家规模很小、无可挽救且注定失败的同质化纺织品企业，转变为今天实力雄厚的伯克希尔的管理体系与政策；
- 说明这套管理体系与政策是如何形成的；
- 在一定程度上解释伯克希尔为何取得如此出色的成绩；
- 预测如果巴菲特近期离任，伯克希尔能否继续取得远超常态的业绩；
- 思考伯克希尔过去50年的辉煌成就，是否蕴含着可供其他地方借鉴的经验。
巴菲特领导下的伯克希尔，早早确立了自己的管理体系和政策（下文统称“伯克希尔体系”），具体如下：
- 伯克希尔将是一家业务广泛分散的企业集团，只回避那些无法对其作出有用预测的业务。
- 母公司几乎全部业务都将通过法律上独立的子公司开展；各子公司的首席执行官将拥有极大的自主权。
- 集团总部几乎不设机构，只有一间小办公室，里面有董事长、首席财务官，以及几名主要协助首席财务官处理审计、内部控制等事务的助理。
- 伯克希尔的重要子公司中始终会有财产及意外伤害险公司。我们期望这些保险公司作为一个整体，最终既能持续取得可靠的承保利润，又能提供大量可供投资的“保险浮存金”（来自尚未清偿的保险负债）。
- 伯克希尔不会建立重要的集团统一人事制度、股票期权制度、其他激励制度、退休制度或类似制度，因为各子公司都有自己的制度，而且彼此往往不同。
- 伯克希尔的董事长只保留少数几项工作，由自己负责：
- (i) 他将管理几乎所有证券投资；这些投资通常由伯克希尔旗下的财产及意外伤害险公司持有。
- (ii) 他将选定所有重要子公司的首席执行官，决定他们的薪酬，并私下请每个人推荐一位接班人，以备突然需要继任者时使用。
- (iii) 各子公司在增强自身竞争优势之后若还有用不上的现金，他将配置其中的大部分；最理想的用途是收购新的子公司。
- (iv) 任何子公司的首席执行官只要想与他联系，他几乎总能迅速回应；除此以外，他几乎不会要求他们主动联系。
- (v) 他将在年报中写一封篇幅较长、条理清晰、内容有用的信，按照自己若是一名被动持股的股东时希望读到的方式来写；在年度股东大会上，他也会花几个小时回答提问。
- (vi) 他将努力以身作则，培育一种在他离任前后很长时间里，都能让客户、股东及公司其他成员受益的文化。
- (vii) 他的首要任务是留出大量时间安静地阅读和思考，特别是阅读和思考那些能推动自己持续学习的事物，无论年纪多大都如此。
- (viii) 他还会花大量时间，由衷欣赏别人的成就。
- 收购新子公司通常使用现金，而不是新发行的股票。
- 只要每留存一美元利润能为股东创造超过一美元的市场价值，伯克希尔就不会派发股息。
- 收购新子公司时，伯克希尔将争取以公允价格买入董事长相当了解的好企业。同时，这家企业要有一位优秀的首席执行官，预计能长期留任，而且无需总部协助就能把企业经营好。
- 选择子公司首席执行官时，伯克希尔将寻找值得信赖、能力出众、精力充沛，并且热爱自己所经营的业务及所处环境的人。
- 作为一项重要的行事准则，伯克希尔几乎永远不会出售子公司。
- 伯克希尔几乎永远不会把一家子公司的首席执行官调去管理另一家无关的子公司。
- 伯克希尔绝不会仅仅因为年龄原因，就强迫子公司的首席执行官退休。
- 伯克希尔将维持少量债务，力求做到：(i) 在任何情况下都保持近乎完美的信用状况；(ii) 出现特殊机会时，能轻松获得可供投入的现金和信贷。
- 对有意出售大型企业的人，伯克希尔始终会让交易过程简便友好。有人提出出售企业，伯克希尔会迅速予以关注。如果最终没有达成交易，除董事长和伯克希尔另外一两个人之外，不会有人知道这份出售提议；知情者也绝不会对外透露。
伯克希尔体系的这些要素，以及它们汇集在一起的数量，都很不寻常。据我所知，没有别的大公司采用了其中哪怕一半的做法。
伯克希尔为何会形成如此不同于常态的企业性格？
巴菲特年仅34岁时，就控制着伯克希尔约45%的股份，并得到其他所有大股东的完全信任。他可以建立任何自己想要的制度。他也确实这样做了，创立了伯克希尔体系。
几乎每一项做法，都是巴菲特因为相信它有助于自己把伯克希尔经营到最好而选定的。他并不是想为其他公司设计一套放之四海而皆准的制度。实际上，伯克希尔并未要求子公司在各自的经营中采用伯克希尔体系。有些子公司采用不同的制度，同样兴旺发达。
巴菲特设计伯克希尔体系时，想达到什么目标？
这些年来，我归纳出几个重要主题：
- 他特别希望体系中最重要的人——从他自己开始——不断提高理性、能力和投入程度，尽可能发挥这些品质。
- 他希望处处实现双赢；例如，先给予忠诚，从而赢得忠诚。
- 他希望决策能使长期成果最大化，因此让决策者通常在岗位上待得足够久，亲自承担决策的后果。
- 他希望尽量减少总部庞大的官僚机构几乎不可避免会造成的负面影响。
- 他希望像本杰明·格雷厄姆教授一样，亲自为传播已经获得的智慧作出贡献。
巴菲特创建伯克希尔体系时，是否预见到了后来的一切好处？没有。有些好处是在实践演变中意外出现的。但他一旦发现了有益的结果，就会强化产生这些结果的原因。
伯克希尔在巴菲特领导下为何如此成功？
我只想到四个主要因素：
- 巴菲特身上那些有益的独特之处；
- 伯克希尔体系那些有益的独特之处；
- 好运气；
- 一些股东和其他仰慕者——包括部分媒体人士——异常强烈且具有感染力的支持与投入。
我相信四个因素都存在，也都发挥了作用。但真正承担主要分量的，是那些有益的独特之处、那份不同寻常的投入，以及它们之间的相互作用。
特别是，巴菲特决定只从事少数几类工作，把注意力尽可能集中在这些工作上，并且坚持了50年，产生了极其惊人的效果。巴菲特取得成功，与罗杰·费德勒成为优秀网球选手，原因是一样的。
巴菲特实际上运用了著名篮球教练约翰·伍登的制胜方法。伍登发现，把几乎所有上场时间都交给队里最好的七名球员之后，便能更稳定地赢球。这样，对手面对的始终是他的最佳球员，而不是次优球员；最佳球员又因为获得更多上场时间，进步得比通常情况更快。
巴菲特把伍登的方法发挥得比伍登本人还要彻底，因为在他的情况下，运用技艺的是一个人，而不是七个人。并且在50年间，随着他年纪越来越大，他的本领却不断提高，不像篮球运动员那样会随着年龄增长而退步。
此外，巴菲特把大量权力和职权交给重要子公司的首席执行官，而这些人往往长期任职，也在这些子公司内部创造了强烈的伍登式效果。这提升了首席执行官的能力，也改善了子公司的业绩。
随后，伯克希尔体系赋予众多子公司及其首席执行官渴望得到的自主权；随着伯克希尔取得成功、声名日隆，这些结果吸引了更多、更好的企业加入伯克希尔，也吸引了更优秀的首席执行官。
更好的子公司和首席执行官，反过来又减少了他们对总部关注的需要，从而形成通常所说的“良性循环”。
伯克希尔始终把财产及意外伤害险公司作为重要子公司，效果如何？
好得惊人。伯克希尔当初的雄心大到近乎不合情理，但它还是得到了想要的结果。
财产及意外伤害险公司通常会把大致相当于股东权益的资金投入普通股，伯克希尔旗下的保险公司也是如此。过去50年，标普500指数每年的税前回报率约为10%，这带来了一股强劲的顺风。
在巴菲特时代的头几十年，伯克希尔保险子公司持有的普通股表现远胜于指数，正如巴菲特所预期的那样。后来，由于伯克希尔持股规模庞大，加上所得税方面的考量，超越指数的那部分回报逐渐小到可以忽略（也许不是永远如此）；但其他更好的优势随之出现。阿吉特·贾恩从零开始建立了庞大的再保险业务，既创造了巨额保险浮存金，也取得了丰厚的承保利润。盖可保险（GEICO）整体加入伯克希尔，随后其市场份额扩大到原来的四倍。伯克希尔其余保险业务也获得了巨大改善，主要凭借声誉优势、严格的承保纪律、找到并坚守有利的细分市场，以及招募和留住杰出人才。
再往后，随着伯克希尔近乎独一无二且十分可靠的企业性格和庞大规模广为人知，它的保险子公司获得并把握了许多其他公司得不到的有吸引力的机会，买入私募发行的证券。其中大多数证券都有固定到期日，并取得了出色的回报。
伯克希尔在保险业取得的卓越成果，并非自然而然。通常，即便管理得非常好，财产及意外伤害险业务的业绩也不过平平，而这样的业绩没有多大用处。伯克希尔的成果好得令人难以置信。我认为，即使巴菲特保有今天的智慧、重新变得年轻，回到一个很小的起点，他如今也无法再复制这样的成果。
作为一家业务广泛分散的企业集团，伯克希尔是否因此吃了亏？没有。更广阔的经营范围有效地扩大了机会；而巴菲特的能力避免了其他地方常见的负面影响。
伯克希尔为何更愿意用现金，而不是自己的股票收购企业？因为拿伯克希尔股票去交换，很难换回与付出之物同样有价值的东西。
一般而言，收购保险业以外的公司会损害收购方股东的利益，为何伯克希尔做这类收购，却能为自己的股东带来如此好的结果？
除了拥有更好的机会，伯克希尔还通过有意设计的做法，获得了方法上的优势。它从来没有一个承受着收购压力的所谓“并购部门”，也从不依赖那些必然偏向于促成交易的“帮手”的建议。巴菲特总是克制自我欺骗，从不夸耀自己的专长，尽管凭借长期作为被动投资者积累的经验，他比大多数企业高管更清楚什么做法在商业上行得通、什么行不通。最后，即使伯克希尔获得的机会比大多数公司好得多，巴菲特也经常表现出近乎超人的耐心，很少出手。例如，在他掌控伯克希尔的头十年里，一项业务（纺织业）濒临死亡，两项新业务加入，净增的业务只有一项。
巴菲特领导下的伯克希尔犯过哪些重大错误？做错事的失误并不少见，但几乎所有巨大的错误都在于没有买入，其中包括没有买入当时几乎肯定会取得巨大成功的沃尔玛股票。错失机会的影响非常重大。如果伯克希尔抓住了几次当时不够聪明、未能认清其几乎必然成功的机会，今天的净资产至少会多出500亿美元。
我列出的倒数第二项任务是：预测如果巴菲特近期离任，伯克希尔能否继续取得远超常态的业绩。
答案是肯定的。伯克希尔旗下子公司拥有强大的业务发展势头，根基是许多持久的竞争优势。
此外，它的铁路和公用事业子公司，如今提供了大量投资于新增固定资产的良好机会。许多子公司也正在进行明智的补强型收购。
只要伯克希尔体系的大部分得以保留，现有的发展势头和机会加在一起，就足以使伯克希尔几乎肯定在很长时间里保持一家高于一般水平的公司，即使 (1) 巴菲特明天就离开，(2) 他的继任者能力只属中等，(3) 伯克希尔再也不收购大型企业，也是如此。
不过，在假设巴菲特近期离任的情况下，他的继任者不会是“能力只属中等”的人。例如，阿吉特·贾恩和格雷格·阿贝尔的成绩有目共睹，用“世界级”形容他们，恐怕还说轻了。我会选择“世界领先”。在某些重要方面，两人各自都比巴菲特更出色地经营企业。
我也相信，贾恩和阿贝尔 (1) 不论别人开出什么条件，都不会离开伯克希尔；(2) 也不会希望大幅改变伯克希尔体系。
我也不认为，巴菲特离任后，收购优质新企业的机会就会终止。伯克希尔如今规模如此庞大，又处于股东积极主义盛行的时代，我认为有吸引力的收购机会还会出现，伯克希尔手中的600亿美元现金也会得到有益的运用，因而减少。
我的最后一项任务是：思考伯克希尔过去50年的辉煌成就，是否蕴含着可供其他地方借鉴的经验。
答案显然是肯定的。在巴菲特掌舵初期，伯克希尔面临一项重大任务：把一点点资本变成一家规模庞大、真正有用的公司。它解决问题的方法是避免官僚作风，长期依靠一位善于思考的领导者；这位领导者不断进步，又吸引来更多与自己相似的人。
不妨拿这与典型的大公司制度比较：总部有庞大的官僚机构；首席执行官一个接一个地上任，往往就任时已经59岁，此后很少停下来静心思考，又很快因为固定退休年龄的规定而被迫离开。
我认为，其他地方应当更经常尝试伯克希尔体系的不同版本，也应当更经常把官僚制度最糟糕的特性当作其极为相似的癌症来对待。乔治·马歇尔提供了一个纠正官僚弊病的好例子：他从国会取得了选拔将领时可以不论资历的权力，从而帮助美国赢得了第二次世界大战。
谨上，
查理·T. 芒格